Экс-председатель правления компании по переработке минералов - о реструктуризации заводов под обстрелами, ответственности менеджеров за стабильность регионов и будущей роли украинских недр.
В условиях экономического стресса промышленные предприятия работают на 120–150% довоенной загрузки, закрывая критически важные заказы и балансируя на грани износа оборудования и человеческого ресурса. Дефицит специалистов из-за мобилизации и миграции вынуждает менеджеров перестраивать организационные структуры. В таких условиях управление предприятием превращается в постоянный поиск баланса между задачами "выжить сейчас" и "сохранить ресурс для восстановления".
О том, как в кризис принимаются управленческие решения, как реструктурировать предприятие и управлять им, а также почему сырьевой сектор может стать одним из ключевых драйверов послевоенной экономики, мы говорим с Александром Лобачом - экс-председателем правления ОАО "Просянский ГОК", сооснователем международной промышленной компании "TiMR" S.P.Z.O.O и директором ООО "Украинская Минеральная Компания", который подписал соглашение о развитии послевоенной экономики и привлечении инвестиций. Он выводил местную продукцию на рынки десятков стран мира, успешно конкурируя с крупными игроками из США и Бразилии, а сегодня, возглавляя американскую компанию STANTON-ROCK LLC, занимается дистрибуцией минералов.
Александр, сегодня на пределе работают не только станки, но и люди. Когда предприятие перегружено, как вы понимаете, что система вот-вот пойдет вразнос? Как не сжигать ограниченные ресурсы ради сиюминутного результата?
Если на совещаниях становится слишком тихо, а количество брака и мелких аварий растет, значит, система на грани. К тому же в перегруженной вертикальной структуре информация начинает застревать на уровнях. Если решение, которое раньше принималось за час, теперь зависает на день, - структура уже не справляется с объемом задач.
Я сторонник приоритизации. Нужно определить "критический путь" - например, оборонный заказ или ключевой экспортный контракт, которые обеспечивают выживание предприятия. Все остальное - второстепенные процессы. В такие моменты важно переходить от жесткой иерархии к горизонтальным командам. Когда люди на местах получают право принимать решения, не дожидаясь одобрения сверху, нагрузка на управленческий аппарат снижается, а система становится более гибкой.
Существует стереотип, что сырьевой сектор неповоротлив. Однако ваша работа показывает обратное: вы выводили локальный продукт на глобальные рынки, конкурируя с крупными игроками из США. Что сложнее - физически сохранить производство или удержать доверие международных партнеров, доказывая им, что украинское сырье остается надежным фундаментом для мировой индустрии?
Физически сохранить производство - это сложная, но понятная задача. Гораздо труднее удерживать доверие мирового рынка, который не терпит неопределенности. Репутация надежного поставщика строится десятилетиями, а разрушиться может из-за одного сорванного контракта. Доказывать зарубежным партнерам, что украинское сырье остается незыблемым фундаментом цепочек поставок, когда вокруг бушует шторм, - это ежедневная битва за репутацию компании и страны.
Вы 23 года руководите предприятиями, где работают тысячи людей. Когда начинается кризис, директор перестает быть просто менеджером - он становится ответственным за стабильность региона. Как мотивировать людей?
В такой период мотивация перестает быть вопросом премий и становится вопросом смысла. Люди должны чувствовать, что их работа - это вклад в устойчивость страны и сохранение жизни города. Каждый должен понимать, что от его усилий сегодня напрямую зависит, например, будет ли завтра свет в окнах его соседей. Тем более что сырьевая промышленность способна стать драйвером роста послевоенной экономики и уже сегодня влияет на национальную безопасность. Это понимание дает людям ощущение сопричастности к большому делу.
Почему вы считаете, что сырьевой сектор станет "мотором" экономики после войны, а не просто ее "донором"?
Потому что сырье - это не просто ресурс из недр, а основа высоких технологий и глобальной безопасности. Украина обладает уникальными залежами критических минералов, которые нужны миру для производства электроники, авиационной продукции и решений в сфере новой энергетики. Именно сырьевой сектор способен привлечь в страну миллиардные инвестиции, которые запустят восстановление и других отраслей экономики.
В компании TiMR вы за пару лет с нуля увеличили реализацию минерального сырья в страны Европы до 10 миллионов долларов, поэтому хорошо знаете, что в странах с богатыми запасами минералов, таких как Украина, значительная часть идет на экспорт сырья с низкой добавленной стоимостью. После войны возрастает запрос на использование этих же ресурсов для внутренней реконструкции. Как менеджеру балансировать между выгодным экспортом и долгосрочными внутренними проектами, которые формируют экономику региона, но окупаются дольше?
Экспорт - это финансовый фундамент. Но долгосрочная устойчивость бизнеса невозможна без внутренних проектов. Экспортную выручку можно использовать для внедрения технологий внутри страны, создавая продукт, который будет нужен для восстановления. В итоге мы получаем быстрый капитал извне и одновременно строим экономику Украины.
Какие шаги вы бы рекомендовали сделать менеджерам для превращения неопределенности в возможности роста - чтобы не только укреплять компанию, как вы сделали, выводя Просянский ГОК в семикратный рост капитализации, но и способствовать восстановлению экономики?
Нужно использовать неопределенность как шанс для перестройки бизнес-процессов и поиска уникальных ниш. Нужно инвестировать в науку и глубокую переработку даже тогда, когда это кажется несвоевременным. Для восстановления экономики критически важно, чтобы каждый менеджер смотрел на свой бизнес не как на изолированный объект, а как на звено в глобальной цепочке поставок, создавая продукт такого качества, который сделает украинскую индустрию незаменимой для мировых партнеров на десятилетия вперед.
2 
8642