Ексголова правління компанії з переробки мінералів — про реструктуризацію заводів під обстрілами, відповідальність менеджерів за стабільність регіонів і майбутню роль українських надр.
В умовах економічного стресу промислові підприємства працюють на 120–150% довоєнного завантаження, виконуючи критично важливі замовлення й балансуючи на межі зносу обладнання та людського ресурсу. Дефіцит фахівців через мобілізацію та міграцію змушує менеджерів перебудовувати організаційні структури. У таких умовах управління підприємством перетворюється на постійний пошук балансу між завданнями "вижити зараз" і "зберегти ресурс для відновлення".
Про те, як у кризу ухвалюються управлінські рішення, як реструктуризувати підприємство й керувати ним в умовах вторгнення, а також чому сировинний сектор може стати одним із ключових драйверів повоєнної економіки, ми говоримо з Олександром Лобачем - ексголовою правління ВАТ "Просянський ГЗК", співзасновником міжнародної промислової компанії "TiMR" S.P.Z.O.O і директором ТОВ "Українська Мінеральна Компанія", який підписав угоду про розвиток повоєнної економіки та залучення інвестицій. Він виводив місцеву продукцію на ринки десятків країн світу, успішно конкуруючи з великими гравцями зі США та Бразилії, а сьогодні, очолюючи американську компанію STANTON-ROCK LLC, займається дистрибуцією мінералів.
Олександре, сьогодні на межі працюють не лише верстати, а й люди. Коли підприємство перевантажене, як ви розумієте, що система ось-ось піде врознос? Як не спалювати обмежені ресурси заради ситуативного результату?
Якщо на нарадах стає надто тихо, а кількість браку та дрібних аварій зростає, це означає, що система на межі. До того ж у перевантаженій вертикальній структурі інформація починає застрягати на рівнях. Якщо рішення, яке раніше ухвалювали за годину, тепер зависає на день, - структура вже не справляється з обсягом завдань.
Я прихильник пріоритизації. Треба визначити "критичний шлях" - наприклад, оборонне замовлення або ключовий експортний контракт, які забезпечують виживання підприємства. Усе інше - другорядні процеси. У такі моменти важливо переходити від жорсткої ієрархії до горизонтальних команд. Коли люди на місцях отримують право ухвалювати рішення, не чекаючи схвалення згори, навантаження на управлінський апарат знижується, а система стає гнучкішою.
Існує стереотип, що сировинний сектор неповороткий. Однак ваша робота показує зворотне: ви виводили локальний продукт на глобальні ринки, конкуруючи з великими гравцями зі США. Що складніше - фізично зберегти виробництво чи втримати довіру міжнародних партнерів, доводячи їм, що українська сировина залишається надійною основою для світової індустрії?
Фізично зберегти виробництво - це складне, але зрозуміле завдання. Значно важче втримувати довіру світового ринку, який не терпить невизначеності. Репутація надійного постачальника будується десятиліттями, а зруйнуватися може через один зірваний контракт. Доводити закордонним партнерам, що українська сировина залишається незламним фундаментом ланцюгів постачання, коли навколо вирує шторм, - це щоденна битва за репутацію компанії і країни.
Ви 23 роки керуєте підприємствами, де працюють тисячі людей. Коли починається криза, директор перестає бути просто менеджером - він стає відповідальним за виживання сотень родин і стабільність регіону. Як мотивувати людей?
У такий період мотивація перестає бути питанням премій і стає питанням сенсу. Люди мають відчувати, що їхня робота - це внесок у стійкість країни та збереження життя міста. Кожен має розуміти, що від його зусиль сьогодні напряму залежить, наприклад, чи буде завтра світло у вікнах його сусідів. Тим більше що сировинна промисловість здатна стати драйвером зростання повоєнної економіки й уже сьогодні впливає на національну безпеку. Це розуміння дає людям відчуття причетності до великої справи.
Чому ви вважаєте, що сировинний сектор стане "мотором" економіки після війни, а не просто її "донором"?
Тому що сировина - це не просто ресурс із надр, а основа високих технологій і глобальної безпеки. Україна має унікальні поклади критичних мінералів, які потрібні світові для виробництва електроніки, авіаційної продукції та рішень у сфері нової енергетики. Саме сировинний сектор здатен залучити в країну мільярдні інвестиції, які запустять відновлення й інших галузей економіки.
У компанії TiMR ви за кілька років із нуля збільшили реалізацію мінеральної сировини до країн Європи до 10 мільйонів доларів, тож добре знаєте, що в країнах із багатими запасами мінералів, таких як Україна, значна частина йде на експорт сировини з низькою доданою вартістю. Після війни зростає запит на використання цих самих ресурсів для внутрішньої відбудови. Як менеджеру балансувати між вигідним експортом і довгостроковими внутрішніми проєктами, які формують економіку регіону, але окуповуються довше?
Експорт - це фінансовий фундамент. Але довгострокова стійкість бізнесу неможлива без внутрішніх проєктів. Експортну виручку можна використовувати для впровадження технологій усередині країни, створюючи продукт, який буде потрібен для відновлення. У підсумку ми отримуємо швидкий капітал ззовні й водночас будуємо економіку України.
Які кроки ви рекомендували б зробити менеджерам, щоб перетворити невизначеність на можливості для зростання - аби не лише зміцнювати компанію, як ви зробили, виводячи Просянський ГЗК на семикратне зростання капіталізації, а й сприяти відновленню економіки?
Треба використовувати невизначеність як шанс для перебудови бізнес-процесів і пошуку унікальних ніш. Треба інвестувати в науку та глибоку переробку навіть тоді, коли це здається несвоєчасним. Для відновлення економіки критично важливо, щоб кожен менеджер дивився на свій бізнес не як на ізольований об'єкт, а як на ланку глобального ланцюга постачання, створюючи продукт такої якості, який зробить українську індустрію незамінною для світових партнерів на десятиліття вперед.
2 
8642