У 2025 році роль PM змінилася до невпізнаваності і з координатора завдань перетворилася на стратегічного партнера бізнесу. Сьогодні ми поговоримо з Мариною Гаврилишеною, українською технічною менеджеркою з багаторічним досвідом у міжнародних компаніях. У розмові з виданням вона відповіла на запитання про те, як роль project-manager впливає на розвиток продукту, взаємодію з клієнтами та фінансові показники компанії.
Марино, коли ви усвідомили, що ваша роль вийшла за межі координації завдань?
У Janus Technologies я зіткнулася з ситуацією, коли інженерні команди працювали кожна у своєму ритмі, релізи затримувалися непередбачувано, а якість залежала від особистої відповідальності окремих людей. Звісно, можна було просто координувати те, що є, але я швидко зрозуміла, що без системи команда буде постійно гасити пожежі замість того, щоб розвиватися.
Тоді я почала будувати структуровані робочі процеси контролю якості, практики готовності до випуску, стандарти документації, і раптом побачила, що ці зміни позитивно впливають як на термін релізів, так і на те, як команди взаємодіють, як бізнес планує стратегію і як клієнти сприймають продукт.
Ви згадали вплив на клієнтів. Як project-manager може його контролювати, якщо безпосередньо з клієнтами працюють інші команди?
Кожна зміна в продукті впливає на клієнтський досвід, навіть якщо це технічне рішення, яке користувач ніколи не побачить. Уявіть: інженери вирішили оптимізувати архітектуру бази даних. З технічного боку — це чудово, але якщо це призведе до затримки нової функції, яку клієнт очікує три місяці, ви отримаєте негативну реакцію.
Експертна порада від Марини Гаврилишеної:
Завжди питайте себе, як те чи інше рішення вплине на кінцевого користувача? Навіть якщо зміна суто технічна. Клієнтська цінність — це, в першу чергу, передбачуваність, стабільність і швидкість роботи продукту.
У BRINC Drones ви координували підготовку до сертифікації SOC 2, що є стратегічною ініціативою на рівні бізнесу. Як ви до цього підходили?
SOC 2 для компанії, що працює у сфері громадської безпеки США, — це сертифікат, без якого ви не можете кваліфікуватися для державних закупівель. Іншими словами, це питання виживання бізнесу.
Моя роль полягала в координації відділів хмарних технологій, безпеки, кадрів, юридичного та інженерного департаментів. Кожен з них має власні пріоритети. Безпека хоче максимального контролю, інженери хочуть гнучкості, юристи хочуть документації, а кадри хочуть зрозумілих процесів для співробітників.
Я мала узгодити ці інтереси, впровадити політики контролю доступу, процеси підготовки до аудиту, забезпечити відповідність документації, що вимагало розуміння технічних деталей і того, чому це важливо для бізнесу прямо зараз і які ризики несе кожна затримка.
Експертна порада від Марини Гаврилишеної:
Коли працюєте над стратегічною ініціативою, завжди зв'язуйте її з бізнес-результатами. Не "ми впроваджуємо SOC 2", а "ми відкриваємо доступ до ринку державних закупівель обсягом X мільярдів доларів". Пам'ятайте, що бізнес мислить в першу чергу результатами.
Ви створювали процеси в кількох компаніях, і всі вони продовжували працювати навіть після вашого відходу. Як досягти такої стійкості?
Більшість систем руйнуються, коли людина, яка їх створила, йде, тому що ці системи залежать від постійного ручного контролю, проте я будую процеси, які працюють самостійно.
Ключ у тому, щоб закласти логіку в саму систему. Механізми пріоритизації, критерії входу та виходу для QA, контрольні точки якості — все це дозволяє команді приймати рішення без мене. Вони знають, що у разі виникнення проблеми, є чітка процедура оцінки впливу, і якщо треба змінити пріоритети, існують спеціальні рамки для аналізу наслідків.
У BRINC за перший місяць я створила дорожню карту продукту, а також показники передбачуваності і структури комунікації. Це була повноцінна система, яка дозволяла команді орієнтуватися самостійно.
Експертна порада від Марини Гаврилишеної:
Не будуйте процеси, які потребують вашої постійної присутності, а сфокусуйтесь на створенні системи, які дозволяють команді приймати правильні рішення без вас. Майте на увазі, що якщо функціонал руйнується, коли ви йдете у відпустку — він побудований неправильно.
Передбачуваність — одна з ключових метрик, яку ви згадуєте. Чому вона така важлива?
Бізнес може працювати зі швидкістю та з обмеженнями, але не може працювати з непередбачуваністю.
Коли релізи постійно затримуються, маркетинг не знає, коли запускати кампанію, відділ продажів не знає, що обіцяти клієнтам. Якщо подивитись під іншим кутом, в такій ситуації навіть керівництво не може планувати стратегію.
Наприклад під час моєї роботи у Moderro Technologies передбачуваність інженерних процесів зросла на 40%, що вимірювалося співвідношенням запланованих термінів до фактичних. Це означає, що команди почали розуміти, скільки насправді часу потрібно на завдання і почали виявляти ризики раніше, формуючи реалістичні дедлайни.
Експертна порада від Марини Гаврилишеної:
Ефективне управління проєктами базується на реалістичних оцінках термінів. Надійніше закладати обґрунтований часовий горизонт і дотримуватися його, ніж декларувати прискорені строки, які згодом не витримують перевірки виконанням. Саме передбачуваність формує довіру до команди та стабільність процесів.
Як project-manager впливає на фінансові результати? Наскільки я знаю, це не є вашою прямою відповідальністю.
Правильне планування, оптимізація ресурсів, контроль якості — це все прямий вплив на прибутковість. Давайте поясню на прикладах.
Коли ви зменшуєте кількість дефектів, які виявляються після релізу, ви економите час інженерів на виправлення. Один критичний баг у продакшені може коштувати тижнів роботи кількох команд, і якщо цей баг виявляється на етапі тестування, ви витрачаєте набагато менше часу.
Якщо ви скорочуєте терміни проєктів на чверть, ви даєте бізнесу можливість швидше виходити на ринок, швидше отримувати дохід і швидше реагувати на дії конкурентів.
Завдяки підвищенню передбачуваності бізнес може планувати інвестиції ефективніше, може синхронізувати маркетинг, продажі, підтримку, адже знає, коли продукт буде готовий.
Все це і є фінансовим впливом, просто непрямим.
Останнє питання: що відрізняє сильного project-manager від середнього у 2025 році?
У сучасному проєктному менеджменті ключова різниця між базовим і високорівневим project-manager полягає у здатності створювати операційні рамки там, де їх раніше не існувало. Сильні керівники програм працюють проактивно, ідентифікуючи ризики на ранніх етапах.
У 2025 році від проєктних менеджерів очікують значно більшого, ніж простого контролю виконання завдань. Компаніям потрібні стратегічні партнери, здатні розуміти бізнес-контекст, забезпечувати ефективну комунікацію між технічними командами та керівництвом, проєктувати масштабовані системи управління та зберігати операційну стійкість в умовах високого тиску.
Дані показують, що технічні проєктні менеджери заробляють на 15-25% більше, ніж ті, що спеціалізуються на звичайному контролі виконання завдань, саме через ширший стратегічний вплив. Справа в тому, що PM став центральною фігурою, від якої залежить конкурентоздатність компанії.
2 
1
Коментарі