У технологічній індустрії перехід від звичайного працівника до лідера команди зазвичай сприймають як зміну посади та розширення обов'язків. Насправді це трансформація мислення: від відповідальності за власні задачі до відповідальності за продукт, команду та процеси.
P&G: де лідерство стає способом мислення
Яна пройшла школу лідерства задовго до IT. Під час роботи в Procter & Gamble вона потрапила в середовище, де це спосіб мислення кожного працівника.
"P&G — одна з найсильніших компаній у світі з точки зору формування leadership mindset. Там з першого дня очікують, що ти береш відповідальність, приймаєш неординарні рішення і думаєш ширше за свою роль", — розповідає вона.
Коли вона вже працювала в IT, ця модель поведінки проявилася за звичкою. Ще до формального підвищення Марісова почала ініціювати обговорення ризиків, самостійно структурувати QA-процеси, брати на себе складні рішення та допомагати іншим колегам. Для неї це був звичний стиль роботи, сформований значно раніше.
Що змінилося після промоушена
У вересні 2024 року Яна офіційно стала QA Lead. День перестав обмежуватися тестуванням окремих фіч — вона почала відповідати за весь QA-процес end-to-end.
На момент мого призначення в команді було 7 тестувальників, зараз команда зросла до 10 людей.
Нові зони відповідальності: пріоритизація задач і планування QA-частини спринтів, оцінка ризиків перед релізами, тісна взаємодія з розробниками, продакт-менеджерами, TPM та hardware-командою. Прийняття go/no-go рішень щодо білдів. Онбординг і менторинг нових інженерів. Формування та підтримка культури якості в команді.
У стресових ситуаціях Марісова намагається відокремити емоції від фактів. Спочатку вона оцінює ризики, далі пропонує можливі варіанти — зокрема тимчасові рішення, якщо часу на повноцінний фікс або повне тестування вже немає. Важливо чітко проговорити з командою наслідки, переваги та недоліки, щоб усі розуміли компроміси.
"І вже після цього я беру відповідальність за фінальний результат", — каже вона.
Класичний приклад такої ситуації — коли потрібно протестувати весь білд у дуже короткі терміни з обмеженими ресурсами. У таких випадках інженерка переходить до risk-based testing.
"Ми аналізуємо, які саме частини продукту були змінені в білді, і фокусуємося на них. Для решти системи виконується лише критичне тестування, щоб переконатися, що ключові сценарії залишаються стабільними. Такий формат роботи дозволяє зберегти баланс між швидкістю та якістю і приймати зважені рішення навіть під серйозним тиском", — пояснює вона.
Етика роботи: від України до Каліфорнії
Після переїзду до США Яна виявила, що етика роботи в американських tech-компаніях не була для неї чимось принципово новим. Подібний підхід існував і в міжнародних корпораціях, де вона працювала в Україні.
"Для мене це завжди означало: говорити про проблеми відкрито, а не приховувати їх; мати чіткі плани, дедлайни та зрозумілі очікування; пояснювати рішення й ризики, а не просто озвучувати результат. І головне — якщо ти пообіцяла, ти це зробиш", — каже вона.
У певних ситуаціях Марісова навіть сама може бути тим, хто піднімає планку і демонструє цей підхід на практиці, бо, як зазначає вона, високі стандарти роботи для неї є нормою та звичним середовищем, незалежно від країни чи компанії.
У щоденній QA-роботі це означає: сповіщати про труднощі, навіть якщо це незручно або впливає на дедлайни. Чітко формулювати очікування щодо якості ще до початку розробки або релізу. Прозоро пояснювати ризики — що саме може піти не так і який буде вплив на користувача. Не маскувати дефекти під "acceptable", якщо вони реально несуть ризик.
Файл, який став ключем до підвищення
Одного разу менеджерка Яни сказала, що для неї дуже показовим став один файл, який вона постійно підтримувала. Цей документ не був безпосередньо частиною її формальних обов'язків і використовувався значно ширшим колом співробітників, не тільки QA-командою.
Марісова регулярно перевіряла коректність даних і формул, стежила, щоб нічого не ламалося при оновленнях, оптимізувала файл за допомогою формул, покращувала структуру, коли бачила можливість зробити його зручнішим.
Інженерка зазначає, що її ніхто не просив цим займатись. Вона просто бачила помилки або можливості для покращення й робила це правильно, а також попереджала менеджерку, що планує внести зміни, якщо вона не проти.
Для керівництва це стало яскравим прикладом attitude Яни. Загалом фідбек був таким: системне мислення, проактивність і ініціативність, здатність бачити продукт і процеси цілісно, вміння працювати з невизначеністю, відповідальність за кінцевий результат, а не лише за свою частину роботи.
"Я думаю, саме поєднання цих якостей і стало причиною того, що мені довірили роль QA Lead", — каже вона.
Як будувати довіру та підтримуючу атмосферу в команді
На початку Марісова намагалася занадто багато тягнути на собі, замість того щоб довіряти команді. Це призводило до перевантаження й уповільнення процесів.
Зараз вона більше фокусується на делегуванні та розвитку інших людей, чітких очікуваннях від них та їх роботи.
"Це зробило команду сильнішою і більш автономною", — каже Яна.
З часом інженерка зрозуміла, що важливо не тільки показати, що ти знаєш, а допомогти іншому зрозуміти по-своєму. Вона використовує прості аналогії, візуальні приклади, фокусується на впливі на користувача або бізнес. Намагається навчати членів команди, допомогати у складних ситуаціях, а не шукати винних.
"Я завжди стараюся бути доступною і показувати, що кожен може на мене розраховувати", — каже вона.
Поради тим, хто хоче стати лідером
Узагальнюючи, Яна Марісова дає п'ять конкретних порад.
По-перше, почніть поводитися як лідер ще до того, як отримаєте цей титул. Лідерство починається з відповідальності за спільний результат, а не лише за свою задачу.
По-друге, навчіться бачити ширший контекст. Не тільки власну задачу, ще продукт, команду, користувача і ризики. Саме це відрізняє виконавця від людини, якій можна довірити більше.
По-третє, розвивайте комунікацію. Вміння чітко пояснити проблему, ризики й рішення — критично важливе для лідера, особливо в технічному середовищі.
По-четверте, не бійтеся брати ініціативу, навіть якщо вас про це не просили. Якщо ви бачите проблему або можливість до покращення — дійте. З часом саме такі кроки формують довіру.
І нарешті — будьте послідовними. Лідерство — це щоденна поведінка, яку помічають не одразу, але яка з часом призводить до змін.
1 
1
Коментарі