Андрей Калиниченко начинал на Аляске сортировщиком рыбы, а спустя несколько сезонов стал руководителем морозильного цеха Silver Bay Seafoods. Он предложил изменения, которые помогли снизить текучесть кадров, сократить потери времени и стабилизировать работу одного из самых сложных участков производства.
Я замораживаю не рыбу — я замораживаю хаос, — так Андрей Калиниченко описывает свою работу на рыбном заводе Silver Bay Seafoods на Аляске.
За несколько сезонов украинец прошел путь от сортировщика замороженного филе до руководителя морозильного цеха. Но главное в этой истории — не только карьерный рост. На одном из самых сложных участков производства Андрей изменил систему работы: снизил нагрузку на сотрудников, сократил потери времени между процессами и помог цеху стабильно выдерживать пиковые объемы сезона.
На острове Кадьяк сезон дикого лосося длится всего несколько интенсивных месяцев. В этот период рыбный завод работает в высоком темпе: сырье поступает непрерывно, каждая задержка влияет на весь производственный процесс, а ошибки быстро превращаются в потери.
Впервые Андрей приехал на Аляску в июне 2021 года. Начинал в Накнеке сортировщиком замороженного филе. Позже его перевели сначала в Крейг, а затем в Кадьяк — на должность загрузчика в морозильном цехе.
После завершения сезона Андрей вернулся в Украину. Но уже в январе 2022 года по приглашению HR-менеджера снова прилетел в Кадьяк. В 2023-м получил повышение и стал руководителем морозильного цеха.
Когда Андрей пришел в отдел, ситуация была сложной. Морозильный цех — один из ключевых участков производства. Именно здесь продукция проходит быструю заморозку перед дальнейшим хранением и отправкой.
В отделе было 15 камер, каждая из которых рассчитана примерно на 2,5 тонны сырья. В пик сезона через цех проходило до 85 тонн продукции за 12-часовую смену. Но основная физическая нагрузка держалась всего на двух загрузчиках.
Каждый из них за сутки мог переносить десятки тонн продукции, поднимая 17-килограммовые коробки на многоуровневые полки. Смены длились по 12–16 часов, почти без выходных, в течение полутора-двух месяцев.
"Люди просто физически не выдерживали, — вспоминает Андрей. — Были травмы спины, растяжения, сильное истощение. Текучесть кадров достигала 50% за сезон. Это был классический хаос, когда работа всего завода зависела от двух измотанных людей".
Первое, что сделал Андрей, — начал фиксировать слабые места в работе цеха. Он пришел к руководству не с жалобами, а с четким планом: что именно тормозит процесс, где возникает самая большая нагрузка и как это можно изменить.
Одним из первых решений стало увеличение количества загрузчиков до четырех. Но этим Андрей не ограничился. Он предложил ротацию персонала каждые шесть часов: сотрудники с участка упаковки, где физическая нагрузка была ниже, частично сменяли загрузчиков морозильного цеха.
Ротация стала переломным моментом, — рассказывает он. — Нагрузка на одного человека уменьшилась почти вдвое. Люди перестали так быстро истощаться, травм стало меньше, а темп работы вырос. Цех начал работать стабильнее.
После этого Андрей занялся самими процессами. Раньше рыбу сортировали только по виду. Он предложил дополнительно сортировать ее по размеру. Для отдельных позиций, которые было сложнее укладывать в коробки, добился пересмотра нормативного веса.
Это позволило уменьшить объем ручной работы и сократить время загрузки одной камеры на 15–20%.
Еще одной проблемой были паузы между этапами работы. Время терялось не только в камерах, но и между ними — во время перехода от выгрузки к новой загрузке. Из-за этого весь процесс замедлялся.
В 2023 году Андрей начал выстраивать более четкое взаимодействие между морозильным цехом, упаковкой, приемкой сырья и технической службой. Ввели короткие рабочие совещания, понятные правила коммуникации и быстрое оповещение инженеров, если в работе оборудования возникали отклонения.
Мы начали работать как единый организм, — говорит Андрей. — "Холостые" паузы практически исчезли.
Результат стал заметен уже в начале сезона. Если раньше цех выходил на полную мощность примерно за две недели, то после изменений этот процесс сократился до трех-четырех дней. Даже при обновлении части персонала производительность не проседала.
В пик сезона цех стабильно выдавал до 85 тонн продукции за смену.
Отдельное внимание Андрей уделяет сокращению потерь сырья. Для него это не модный производственный принцип, а практическая необходимость.
"Дикий лосось Аляски — ограниченный и ценный ресурс. Каждая тонна, которую можно потерять из-за задержек или неправильного хранения, — это и финансовые убытки, и вред для окружающей среды. Когда цикл работы быстрый и понятный, потерь становится меньше, а качество продукции — выше", — объясняет он.
Сейчас Андрей работает в компании уже пятый сезон. Далее планирует получить инженерное образование и перейти в техническое направление — обслуживание промышленных морозильных установок.
Его следующая цель — автоматизация рыбопереработки с учетом сложных условий Аляски: влажности, соли и экстремального холода.
"Хочу работать над системами машинного зрения и роботизированными решениями, которые выдержат условия аляскинского цеха. Это может уменьшить проблему нехватки кадров и вывести отрасль на новый уровень", — говорит Андрей.
История Андрея Калиниченко показывает, как системный подход может изменить даже самые тяжелые производственные процессы. Он начинал с физической работы в цехе, но смог увидеть проблему шире: не только как нехватку людей, а как сбой в процессах, нагрузке и коммуникации между отделами.
Его кейс — пример того, как внимание к деталям, дисциплина и готовность предлагать изменения могут давать конкретный результат: меньшее истощение сотрудников, более стабильный темп работы и более высокая эффективность производства.
4 
79692