Вівторок, 16 лютого 2021 10:12

"У складні часи найгірше – рухатися невідомо куди"

Наступні п'ять-сім років найдинамічнішою сферою в Україні буде бізнес, – каже стратегиня з розвитку спільнот Ірина СОЛОВЕЙ

26 січня Верховна Рада ухвалила Закон про всеукраїнський референдум. Яку стратегію можна за цим побачити?

– Влада не має послідовної позиції. Ухвалює клаптикові рішення.

Бажання дослухатися до громадян – позитивне. Але є застереження. Наприклад, щодо маніпуляцій результатами волевиявлення через формулювання запитань. У наших законодавців немає кваліфікації для роботи із запитаннями, щоб не було ризиків.

Перебуваємо на початку нового циклу глобального розвитку. Фахівці передбачали економічне падіння у світі. Його підштовхнула пандемія. Світ перегруповується відповідно до нових викликів. У такі складні часи найгірше – рухатися заради самого руху й невідомо куди. Сповільнення й осмислений вибір можуть принести більше користі.

Наша влада обрала рух заради руху?

– Ставлюся до її дій із розумінням, зараз було би складно будь-якій владі. Поступ, який потрібен на всіх рівнях, – енергозатратний. Ми ослаблені подвійно – обставинами й відсутністю економічних запасів. Бізнес працює на межі, а освіта й наука не продукують новаторських підходів. В університетах бракує дослідницької бази.

Останні 10 років динамічно розвивалася українська культура. Почала виробляти цінності, що задають напрям руху суспільства, – гідність людини, свободу самовираження і спільне творення свого оточення. Підприємницьке середовище вбере їх. Це допоможе розробити бізнес-моделі, що краще працюватимуть у сучасному мережевому світі. Де цінність створюється на перетині дисциплін і завдяки новим формам співпраці класичних гравців. І коли сформуємо нові етичні шляхи заможнішання, це закладе принципи політики на національному рівні. Тоді влада діятиме в нормах, що втілюють інтереси громадян і відповідають вимогам сучасності.

Наступні п'ять-сім років найдинамічнішою сферою в Україні буде бізнес.

Спостерігати за бізнесом, який вбирає нові культурні цінності, можемо на прикладах відновлення заводів як просторів, що поєднують публічні й приватні ініціативи, створюють можливості для підприємців і слугують магнітом для талантів.

  Ірина СОЛОВЕЙ, 41 рік, стратегиня з розвитку спільнот. Народилася 7 жовтня 1979-го в місті Камінь-Каширський на Волині. Мати – бухгалтерка, батько – державний службовець, начальник відділу цивільної оборони у Львівському лісотехнічному університеті. Отримала освіту з економіки підприємництва у Львівському університеті імені Івана Франка, ступінь бакалавра економіки й менеджменту та диплом з маркетингу в Університеті McGill в канадському Монреалі. 2009-го заснувала громадську організацію Garage Gang NGO з розвитку життєзарадних спільнот – що можуть давати раду з викликами та створювати можливості. З 2012 року розвиває механізм колективного фінансування проєктів Спільнокошт на платформі ”Велика Ідея”. Консультантка зі стратегії програми міського розвитку ”Код міста”. Викладає курси з краудфандингових і фандрайзингових стратегій – про залучення коштів, громадське фінансування – в Українському католицькому університеті. Дає публічні лекції з управління міськими проєктами, культури дарування, соціального підприємництва, розвитку громад, культурних змін та інституційних конфліктів зростання. Популяризує гру ”Місто-Синергія” як навчальний інструмент для синхронізації командної взаємодії. Незаміжня. Виховує дітей 9-річного Назара і Дану, 6 років. Любить дивитися аніме й вирощувати овочі на підвіконні. Перечитує книжку ”Цитадель” Антуана де Сент-Екзюпері
Ірина СОЛОВЕЙ, 41 рік, стратегиня з розвитку спільнот. Народилася 7 жовтня 1979-го в місті Камінь-Каширський на Волині. Мати – бухгалтерка, батько – державний службовець, начальник відділу цивільної оборони у Львівському лісотехнічному університеті. Отримала освіту з економіки підприємництва у Львівському університеті імені Івана Франка, ступінь бакалавра економіки й менеджменту та диплом з маркетингу в Університеті McGill в канадському Монреалі. 2009-го заснувала громадську організацію Garage Gang NGO з розвитку життєзарадних спільнот – що можуть давати раду з викликами та створювати можливості. З 2012 року розвиває механізм колективного фінансування проєктів Спільнокошт на платформі ”Велика Ідея”. Консультантка зі стратегії програми міського розвитку ”Код міста”. Викладає курси з краудфандингових і фандрайзингових стратегій – про залучення коштів, громадське фінансування – в Українському католицькому університеті. Дає публічні лекції з управління міськими проєктами, культури дарування, соціального підприємництва, розвитку громад, культурних змін та інституційних конфліктів зростання. Популяризує гру ”Місто-Синергія” як навчальний інструмент для синхронізації командної взаємодії. Незаміжня. Виховує дітей 9-річного Назара і Дану, 6 років. Любить дивитися аніме й вирощувати овочі на підвіконні. Перечитує книжку ”Цитадель” Антуана де Сент-Екзюпері

Українці – життєстійкі. Такими нам треба зробити організації, міста, писали ви. Що сприяє цій стійкості?

– Україна компактна. Це дає можливість зберігати родинні та дружні зв'язки, переїжджаючи з одного міста до іншого. Через економічну відсталість у нас індустріалізація не знищила домашнього господарства. Їмо натуральну їжу. Не залежимо від ресторанів. До цього багато країн намагаються повернутися з екологічною метою. Світ зрозумів, що навчився будувати потужні машини. Але ще має призвичаїтися цінувати те, що може робити тільки людина. Переходимо до постіндустріального суспільства. Треба дбати про вплив технологій на майбутнє. Зберігати людську індивідуальність, а не лише захоплюватися ефективністю та швидкістю. Вже усвідомили, що маємо знайти способи організації людства, але методів виробили недостатньо.

Чому Україні не вдається побудувати дієві інституції?

– Створюємо їх за лекалами, що працювали 30–50 років тому. Не аналізуємо, наскільки зараз вони вдалі й чи будуть ефективні за два десятиліття. Нас не готували працювати з такою складністю. Треба вкладати ресурси, щоб учити людей створювати інституції. Для цього бракує фінансової підтримки.

Які українські міста змінюються найуспішніше?

– Більшість проєктів, завдяки яким ми стаємо спроможними як суспільство, тобто вчимося допомагати собі, були на стику культурної і громадської діяльності. Націлені на переорієнтування громадян зі "споживачів", які лише користуються соціальними благами, на співтворців міст. Це основне зрушення останнього десятиріччя. Почали усвідомлювати себе суб'єктами суспільних процесів. Виникла людина-діяч, як визначили дослідники соціальної дії.

У Львові, Івано-Франківську, Вінниці енергія громадян поєдналася зі стратегією влади. Бізнес став частиною міського середовища. У Києві хочуть застосовувати ті ж підходи. Але мегаполіс має не одне ядро тяжіння. Поки що у столиці бракує середовища, де можна напрацювати для міста окремі підходи. Тому розвивається повільніше.

Український малий і середній бізнес достатньо численний для побудови середнього класу?

– Підприємницький дух ще не вивільнений повною мірою.

Засновникам бізнесу найперше потрібно вчитися, як керувати справою онлайн. Ідеї формуються на перетині дисциплін. Тож люди з різних середовищ мають сходитися в команди. Говорити багатьма "мовами". А управлінцям треба бути в ролі "перекладача".

Є прогалини в роботі з даними. За радянських часів доступ до інформації зумисне ускладнювали. Статистика досі влаштована так, щоб не показувати реальної картини в бізнесі. Помиляємося й обираємо неправильний шлях. Але невдачі треба перетворити на знання – чому не спрацювало? На цьому вчитимуться інші – кількість підприємців значно збільшиться.

Які новаторські бізнес-моделі нам потрібні?

– Поєднання онлайну й офлайну. Треба будувати наступну дію на основі висновків із попередньої. Ми уникаємо досвіду. Наприклад, під час пандемії закрили офіси й масово почали працювати дистанційно. Але потрібен контакт. Він дає змогу знайти нові ідеї, оптимально розрахувати послідовність, обдумати зроблене.

Чого бракує нашому людському капіталу?

– Адаптивності та взаємодії. Багато компаній організовують навчання працівників, бо освітня система не встигає. Освіта має підтримку держави, тому нечутлива до ринкових вимог. Недолік корпоративної науки в тому, що працівник отримує тільки технічні навички. А взаємодії – навряд. Власники бізнесу ще не до кінця усвідомлюють цю необхідність. Треба поєднати можливості університетів, культурних центрів і виробництв.

В Україні немає резерву талантів, на вашу думку. Чому так сталося?

– Німецька компанія Bosch має програму роботи з учнями 9–11 класів. Так шукають майбутніх інженерів. Українці мають закороткий горизонт планування через невпевненість у майбутньому. Підприємці засновують компанії на два-три роки. Та, якби знали, що займатимуться цим десятиліття, мали б думати, звідки туди прийдуть інженери чи біологи. Мабуть, з університетів. Тоді аналізували б, скільки людей приходять на ці спеціальності та скільки компаній за них конкурують.

Що треба змінити в освіті?

– Наше навчання орієнтоване на індивідуальний підхід. Я навчалася підприємництву за методом, що працює у скандинавських компаніях. Кожен мав свій план, але працював у групі. Так формуються нові думки й перевіряються гіпотези.

Треба більше досліджень. Бо не вистачає навичок самостійно формулювати запитання й знаходити на них відповіді, а не чекати зовні. В індустріальному суспільстві вважали, що людина має виконувати інструкції. Але зараз у соціуму немає готових запитань.

Громадянське суспільство повинне усвідомити: ми всі інтегровані. Наш розум має мережевий ефект, а не кожен розумний окремо. Університети повинні готувати людей, які увійдуть у бізнес-середовище. А підприємництво має бути частиною мережі досліджень своєї сфери. Зараз користуємося даними закордонного бізнесу, а про український таких цифр не маємо. Якісної аналітики бракує скрізь. Культура також має цікавитися станом суспільства – де є потенціал, як його розкрити. Де конфлікт, як його пропрацювати, щоб не блокував суспільних процесів.

Чи має бути в українського суспільства загальна мета?

– Мережевість виключає щось як головне. Економічне заможнішання – одна складова нашої мети. Друга – пошук нових сенсів. Третя – спроможність вчитися на своїх помилках. Основне – усвідомлювати, для кого стане ресурсом те, що ти створюєш. Також – уміння поєднувати індивідуальне і спільне, офлайн і онлайн.

У чому наша сильна сторона?

– Всі суспільства вчаться працювати на перетині особистості, міста, технологій і природи. І ми теж маємо. Але чи будуть у нас умови для застосування цього вміння на практиці або впровадження його в законодавство? Тут відстаємо від розвинених країн. Та можемо бути попереду в іншому. Останні 10 років нам легше собі зарадити. Торік це допомогло. Західні колеги розповідали, що перебували у фрустрації. Звикли покладатися на державу, а вона не з усім могла впоратися. Ми не маємо такої звички. Нам було легше самоорганізуватися.

Цього року світ перегрупується, щоб почати рух до чергового піку, сенсового вибуху. Як той, що збігся з Революцією гідності, писали ви.

– Багато західних країн вимушено ізолювалися, зосередилися на собі і внутрішніх проблемах. Або усвідомили себе частиною успішного світу, який має взяти часткову відповідальність за інші держави. Вакцинація є частиною перегрупування.

Зараз не час розслаблятися. Треба створювати умови для досягнення цілей. Незалежно, чи ви є частиною організації, чи поки що організовуєте себе. У бізнесі можна не ставити за мету суперрезультатів, а створювати підґрунтя для їх досягнення у 2022–2023 роках.

Нові сенси задає спільнота knowmads. Їх ще називають цифровими кочівниками. Це люди, які вміють миттєво переорієнтовувати свої знання і вміння. Знайдуть, як себе реалізувати в будь-якій точці світу. Працюють тільки там, де можуть приносити користь. Але, якщо результат не влаштує, не затримаються навіть у комфортних умовах з високою зарплатою. Співпрацюють із різними організаціями й командами. Проте їхні маленькі завдання є частиною великої роботи, що створює переваги для суспільства.

Які сенси, що виникли під час Революції гідності, досі актуальні?

– Це право на пасивність. Під час революції ніхто не вимагав у своїх колах спілкування, щоб усі обов'язково були на Майдані. Навпаки, коли помічали, що хтось втомився чи був у істеричному стані через інтенсивність подій, дбали про відновлення таких людей. Це й було життєдайною силою – протест не вигорав. Одні відходили, інші приходили. Право на пасивність є джерелом спроможності суспільства до саморегуляції. Коли можеш обирати – виконувати зараз щось чи зупинитися, рішення стають усвідомленіші. Це робить суспільство таким, що саме себе направляє, а не піддається зовнішнім обставинам чи підштовхуванню. Це право на пасивність потрібно розширювати, практикувати в організаціях і соціальних рухах, щоб не виснажувалися.

Зараз ви читаєте новину «"У складні часи найгірше – рухатися невідомо куди"». Вас також можуть зацікавити свіжі новини України та світу на Gazeta.ua

Коментарі

Залишати коментарі можуть лише авторизовані користувачі

Голосів: 316
Голосування Яке місце посяде збірна України з футболу у відборі до Кубку світу-2022?
  • 1) перше
  • 2) друге
  • 3) третє
  • 4) четверте
  • 5) п'яте
Переглянути